2018-05-11 00:00:00 來源： 點擊：5054 喜歡：0
投資資金體量大的項目，VC/PE機構(gòu)甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時關注企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對應的投后管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個階段上投后管理應有側(cè)重點。下文討論的各輪次大體分為 4 個部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。
一、A輪之前
1. 攢團隊，搭班子，合理化股權(quán)架構(gòu)
A 輪之前的企業(yè)，往往團隊配置不完善，股權(quán)架構(gòu)也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創(chuàng)始人或者核心團隊。對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項目是很稀缺的。
對于大多數(shù)早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那么資方為了更快地孵化出優(yōu)質(zhì)項目，就需要多費功夫協(xié)助企業(yè)把團隊碼齊了，并且股權(quán)方面予以建議。等發(fā)展到 A 輪時，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長提供了基礎。有的投資機構(gòu)為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業(yè)物色合適的人選。
在孵化器里，這類問題也常會碰到，但孵化器和產(chǎn)業(yè)園區(qū)的好處是資源共享性更高。
2. 梳理商業(yè)模式
不同領域的商業(yè)模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業(yè)務，快速迭代，并且不斷試錯業(yè)務方向和模型。一旦發(fā)展到A 輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定，這時需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度、安全性等各個方面。
資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發(fā)生。
3. 對接融資
對于早期的項目而言，融資幾乎是在企業(yè)自身還沒有良好造血能力的情況下，保證企業(yè)資金鏈穩(wěn)定，能夠持續(xù)發(fā)展的必要支撐。如果企業(yè)在早期就具備優(yōu)質(zhì)的造血能力，那是最好不過的了。但一般而言，早期項目一來缺乏合理的財務分配，二來沒有很好的變現(xiàn)渠道，甚至于能夠盈虧平衡都是不錯的，那么在這個階段上，資金鏈的斷裂是極有可能直接毀掉一個項目的。對于能夠造血的企業(yè)來說，前期的資本介入仍然有利，例如縮短產(chǎn)品的周期，催熟產(chǎn)品，更快地面向市場。
考慮到引入下一輪的投資機構(gòu)還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，當然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃，比如企業(yè)的運營狀況達到某一層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。
估值本身與企業(yè)成長的成熟度和商業(yè)模式的未來發(fā)展空間掛鉤，不是簡單地因為企業(yè)要融多少錢，愿意釋放多少股權(quán)就定多少。企業(yè)估值需要具有市場合理性，才能在企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構(gòu)。那么，投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。
二、A+輪到C輪
1. 盈利模式-變現(xiàn)渠道
在這個階段上企業(yè)，資方投后部門一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發(fā)。縱使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在 A+ 輪尤為重要。
當項目發(fā)展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業(yè)帶來更多的流量和現(xiàn)金流，開始大規(guī)模啟動造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規(guī)模上已經(jīng)具有一定的優(yōu)勢，著力點要轉(zhuǎn)變成擴展性和性能效率，以及細節(jié)處理和變現(xiàn)渠道。
2. 戰(zhàn)略融資
對于這個階段上的企業(yè)，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構(gòu)，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這一階段上，投后部門要更加深入地了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并對當前符合企業(yè)文化屬性的資方進行梳理，然后再牽線進行資本對接，其實就是相當于專業(yè) FA 的角色。
在資本對接過程中，不斷解決資方的質(zhì)疑，梳理清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向。在這個階段上，甚至于必要的轉(zhuǎn)型或者跨領域拓展都有可能發(fā)生，但一定要慎重考量。
三、D輪到Pre-IPO
1. 戰(zhàn)略布局
接盤 D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投后部門需要協(xié)助項目方進行有效的戰(zhàn)略布局，例如業(yè)務并購，佐以補充，完善產(chǎn)業(yè)鏈，為上市做準備。
2. 戰(zhàn)略融資或并購
吸納中小型企業(yè)，并購補充企業(yè)短板成為這個階段上的企業(yè)發(fā)展的重點。必要的戰(zhàn)略融資與并購會成為這輪跟進的投資機構(gòu)應該實時關注的重點。從當前的投后管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至于到戰(zhàn)略層面，例如融資或并購，投后管理工作的深度還需要加強。
當然，被并購也是實現(xiàn)資本退出的路徑之一。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到 D 輪左右，如果希望被并購時，投后部門在此時應該協(xié)助對接產(chǎn)業(yè)內(nèi)或者可以形成戰(zhàn)略補充的企業(yè)，并協(xié)助對接。
四、IPO 及以后
IPO 及以后的投后管理工作相比較于前期而言，價值增加點就少了很多，但并不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業(yè)在上市后能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構(gòu)的利益。在這個階段上，投后部門更多地擔任起醫(yī)生的職能，定期的體驗把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。
多數(shù)企業(yè) IPO 后都能夠有效地戰(zhàn)略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業(yè)盲目收購。無論是戰(zhàn)略布局，還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解清楚自身的產(chǎn)業(yè)格局，還要思考并購后的作為和增值。無論是商業(yè)模式上，還是技術層面，企業(yè)無論在哪個階段都不可停止創(chuàng)新。
綜上所述，我們更樂意把投后部門和企業(yè)直接比喻成母子關系，當然并非指層級上的關系，而是發(fā)展脈絡中兩者彼此相依的關系。在不同的階段，家長和孩子的關系也要隨著時間的推移而進行角色調(diào)整。
早期的企業(yè)像新生嬰兒一樣，生命剛剛開始，未來有著無限的可能性，此時媽媽的哺育和關懷很重要，例如幫助種子輪的企業(yè)攢班子，提供財務法律顧問等。
進入青少年的階段，吃喝問題可以自理，這個階段上更多側(cè)重精神上的熏陶和培養(yǎng)，防止走彎路，就像 Pre-A 輪的企業(yè)一樣?？缛?20 歲的孩子，性格思想各方面都比較穩(wěn)定了，那么這個時候就是大方向的把控，過多細節(jié)上的問候反倒容易起反作用，類似于 C 輪左右的企業(yè)。
進入中年，各方面成熟，類似于即將 IPO 或者已經(jīng)IPO 的企業(yè)，定期不定期的關懷問候即可。
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